企业应用ERP需留意的若干题目

资源规划（ERP）系统是在MRPⅡ的基础上的。有人以为，“ERP是‘交易的中枢’或‘营运中枢’或者是一种‘信息骨干’。将企业的基本流程连结在一起，从来自顾客的订单进而控管库存数目到账上记录，无论资料透过、制造或材料治理系统，ERP系统可以自动记录且执行计划并产生报表，使企业能即时把握内部资源运转的信息”。ERP最大的功能在于，能够以最快的速度提供产品、物资或劳务，以满足企业或顾客的需要。优化企业资源配置是21世纪财务治理发展的一个新趋势。

　　ERP系统是按计划展开的，以制造型企业为例，一般可设计出如下领域：

　　（一）财务会计模组

　　集中企业所有相关的会计信息，以此作为企业执行营运规划与控制和治理的资料。

　　（二）财务治理模组

　　提供完整的财务治理信息，对企业财务治理结构能进行利润治理并进步财务周转率。

　　（三）本钱控制模组

　　实施责任中心绩效衡量，企业营运本钱控制与治理，进步企业竞争上风，并协调企业内部业务处理。

　　（四）企业控制模组

　　重点监控企业的关键因素与业绩指标，通过有效措施推进企业精益求精与改善。

　　（五）专项治理模组

　　协调与控制各专项治理的进度，如本钱、质量与资源治理等的情况。

　　（六）营销配送模组

　　客户订单治理、出货处理、验货治理、包装处理、账单处理。

　　（七）采购治理模组

　　采购及物料评估，库存治理、仓储治理、各种交易与凭证治理。

　　（八）生产治理模组

　　提供各种制造类型相关的生产业务处理，包括销售猜测与生产计划、需求治理、经营规模、材料需求规划、生产流程治理等，还可以选择连接CAD、PDC、PDM和有关的制造控制系统。

　　（九）质量治理模组

　　质量规划、质量检验、质量保证、质量本钱治理与实验室信息的整合。

　　（十）服务治理模组

　　服务保证、服务落实程度治理、服务流程、服务契约规划。

　　（十一）工厂维护模组

　　工厂与机器设备维护清单及维护计划、维护流程等。

　　（十二）人力资源模组

　　人事治理、财务与绩效奖励、福利制度、人力资源规划、人力资源开发计划书与招募计划。

　　不同企业在上述模组的应用中，应结合自身的实际需求，按优先顺序，以及企业的资金预算，结合自己的治理体制及治理能力，决定是全部采用这些模组还是分批采用这些模组。总之，在执行企业资源规划的过程中需要留意处理以下几方面的：

　　（一）选择一位卓越的领导者

　　据美国、等学者的，企业在推行ERP过程中，存在着很高的.失败率，究其原因主要是企业经营者与ERP领导者间的关系处理没有把握好。这两个角色可能由一个人扮演，也可能由两个人分别负责。在两人负责的情况下，只要两人的意见基本一致，不致使部下为难，就可以减少失败的风险。此外，在意见和作法得到同一的情况下，领导者还必须树立企业的整体观念，即避免只空谈再造，而不切实际。企业实施ERP必须以人为本。人的因素比其他因素都重要，企业在导进ERP系统时，各组织单位的每一个人都将对该系统的有效运行产生。

　　（二）树立基于全员意义的ERP观念

　　企业在应用ERP过程中，首席执行官（CEO）的参与极为重要，假如没有CEO的参与，企业的全面计划将丧失动力，且屈服于行政组织单位的争论。CEO应在全员实施的ERP动员大会上表明，企业面临的是、信息的，不论我们是否感受到了这一点，都必须往与使用信息技术，使企业更有效率。因此CEO是否能敞开心胸，以全新的观念来看待改革，给予最大的鼓励并坚持下往，将影响ERP的实施效果。同样，基于全员的角度，作为信息部分的主管，即CIO应当发挥信息技术推动业务发展的功效。信息部分要从业务部分的作业流程中，了解他们的真正需求，并结合业务部分的信息系统了解业务部分的专业知识与作业流程。信息部分的主管不再只是技术职员，必须从企业家的角度来看待事物。CEO和CIO之间的互动也很重要，他们彼此需要经验的共享，使彼此能同时站在使用者和系统设定者的同一态度上，这将有助于推动ERP系统的执行。相关职员的积极参与是关系到ERP成败的重要因素。这是由于，新的导进将使组织发生变革，如组织扁平化、权责重新划分、工作项目改变、新的流程与新的作业方式等。当开始实施ERP时，一定会碰到阻力，缩短流程必然会发生精简，被裁减的职员一定会反对，而留任的员工必然会面临调整和重新学习的压力。这时，加强沟通与十分重要。对下岗职员进行适当处理，对留任职员定期培训，使他们接受新的思维与新的流程，进而拥有新的能力，这是实施全员意义上的ERP系统应当具备的内在条件。