创业公司的HR如何创造价值

“全民创业，万众创新”更是国人当下第一话题。而创业公司的HR如何创造价值，是两个焦点话题的交集。在我过去十几年的咨询经验中，和很多创业公司合作过，我身边也有很多朋友在创业，最近一次i背调的微课上，我结合之前的所学、所见和所想，抛砖引玉，做了以下分享。

一、HR的价值定位

不管是在创业公司还是成熟企业HR价值至少会有三个层面：一是有效处理事务性工作;二是建立起制度和流程体系;三是在组织能力上能有所提升。

从HR的模块来看，粗略可以分成：(1)基础性的，如核心人事包括入离调转，加上薪酬，招聘;(2)人才的管理，比如基于绩效和能力的考评、人才的选用育留等;(3)组织发展我们说的Organization Development更多是在组织层面，比如从组织架构的设计、组织能力的提升去促进业务的发展。

招聘一定是一家创业公司或者是快速发展企业的核心工作。我唯一想强调的一点是招聘工作一定要和人才规划、人员的预算结合在一起，这样招聘的价值才能够体现。很多包括今天很成功的企业，相信他们一定也在快速扩招的过程中面临快速招人和消化人才的挑战。所以我们如果能够在创业公司一开始就做一些人才规划和人员预算的思考，一定可以把招聘的价值做更大提升。我们说的第二和第三点人才和组织的建设是要相机而动的。

从认知角度来看，前面说过HR的价值不是我们说有价值，不是自嗨就可以的，是要我们的客户、我们的用户认可才是真正的有价值。我们的客户、用户是谁呢?至少有两个视角：一个是老板视角，包括一部分业务的大老板;还有一个是员工视角。我们HR的价值创造是以老板的视角为主呢?还是以员工的视角为主?为什么这是一个选择题?我们仔细想会发现，老板视角和员工视角很多时候是不一样的。老板的视角或者说为老板服务是一个To B的视角，员工视角是一个ToC的视角。大家都知道，任何一家企业都很难同时在To B和To C上去做好这样的工作，但是这两者又都不可偏废，尤其是在互联网企业或者创业公司，员工的体验认知也是非常重要的，那这里就给我们提出了一个课题：我们如何在员工视角和老板视角中作出一个平衡。

二、在创业公司的HR有哪些新挑战

1.发展速度快

发展速度快在创业公司中会带来一些不同的挑战。第一，如果一个公司发展速度特别快，尤其是业务，迭代可能是以月为单位的，但是一个人的培养是以年为单位的，这本身就是一个矛盾;第二，快速发展带来对工作的要求，很多HR我们都开玩笑说是处女座的，对工作交付的质量要求会特别高，这个时候你会面临快速交付和质量之间的权衡;第三，发展快变化也快，尤其是我们在建立体系的时候，甚至是一些比较大的体系，比如组织架构也会快速地发生变化。所以发展速度快是创业公司的一个特点，也给HR的价值带来一些挑战。

建议：

一是心态要调整，尤其是从一个非常大规模、非常有条不紊的传统公司转型到创业公司做HR的时候，心态是一定要调整的，最好是归零或者是回到打碎之前的定位，因为你在之前的公司职责边界是确定的，你的流程是确定的，你的同事和你沟通的话语是确定、一致的，但在创业公司所有的东西都是不一样的，所以心态要调整。

二是要做好准备。不要以为在一家创业公司中，如果自己在一家10,000+的公司做过，就什么都见过，所有的体系模块都很熟就不需要思考了，其实不是的。在一家创业公司中，你所有的之前那套东西，都会在不同的场景下带来不同的挑战，甚至是一些简单的工作也会变得更复杂，所以我们一定要做好准备，不能“吃老本”。

三是产出要保留弹性。这个时候我们往往是要做一些平衡，如果是从咨询公司出来的，可能会要求交付时是特别完美的，但更重要的、优先级更高的一定是首先要有交付，哪怕是我们现在有一个框架，然后去快速迭代，保留弹性。因为业务本身会不断调整，HR更需要去不断调整，如果你不能做到这样的弹性的话，你会步步落后于业务的需求。没有完美的方案，关键是走出第一步，是开始“做”(Just do it!)。

2.人员结构多元

创业公司第二个特点是人员结构非常多元，人员结构变化非常快。我们看一些500强的公司，会发现这个公司中人才的结构是类似金字塔形的，人员的构成很多是10年以上或者是20年工龄的员工，非常稳定，他们的背景，他们说话的语言其实已经高度统一了。但是在一家创业公司中，一年时间可能人员数量就会翻倍，这带来的挑战是公司原有的文化会快速稀释，人员的背景和来源会非常不同，反过来就要求HR有很强的沟通意识和沟通的能力。

其次，因为创业公司人员结构非常多元、变化非常快，这里就有一个问题：创业公司的HR要不要做组织文化的工作?什么时候做组织文化的工作?有一个简单的判断标准分享给大家：当你的创始人，当你的管理层无法通过直接面对面的形式传递信息，管理整个公司的时候，我们就需要开始把组织文化的建设提上议事日程。那么组织文化建设的目标是什么呢?有很多目的，最核心的是要保证组织业务战略的落地。

3.缺乏体系

除了一些刚刚成立之初就有大量投入的精英化团队的公司，大部分创业公司在一开始都是缺乏体系的，尤其是在人和财这两方面。这样就往往会形成一个看法(个人认为是比较狭隘的)：创业公司找HR就是做制度、流程、体系的。这句话没错，但是所有的制度流程一定是为了业务服务的，我们不是为了建制度流程而去建制度流程的，所以一定要让业务在流程上通畅地跑，更快地跑，这才是我们做制度流程的一个最根本的目的。

那么什么样的体系叫做体系呢?比如我们刚才说有几个板块：岗位、薪酬、绩效、人才发展、组织建设，是不是一开始都要去建，都有了才叫体系?每个体系要建立完整到怎样的程度?我们是以什么为标杆?以500强企业为标杆还是以一个理论化的体系作为标杆?个人觉得这个其实是一个伪命题，我们最终还是实用至上，以结果为导向。我们在制度流程和灵活性之间还是需要找一个平衡点。制度流程的建立一定可以给我们现有的业务带来更多的帮助而不是障碍。我之前做过很多的咨询项目，发现在一个公司从500人到1,000人的时候，流程带来的收益曲线一定是比工作的复杂程度增长更快的。另外我们一定要时刻考虑成本和收益的比较。几乎每一个创业公司都希望每一元钱花得是地方，我的投入要看得见，我的产出是什么。所以这也是我想提醒HR，尤其是创业公司的HR，在做每一件事情的时候，尤其是在建制度体系的时候，我们要明白我们带来的成本，这个成本不单单是时间成本、人员工资，其实还有未来的管理成本以及给业务带来的支持。所以我们要算好一本账，我们做体系建设，它的成本和收益(ROI)是什么。

三、创业公司的业务方如何看待HR

很多HR都会有心理学的背景或者是都在辅修、研究心理学，因为这是对HR工作有很大帮助的一个学科。这中间有很重要的一点叫同理心或者叫“换位思考/共情”(Empathy)。我们的客户，比如是业务方对我们的期望是什么，如果我们能够想清楚的话一定会对我们的工作有所帮助。

(1)“发好工资找好人”。很多创业公司的业务方，尤其是在早期，希望HR发好工资找好人，这是最简单的需求。所以这个时候创业公司最先招的往往是有经验的薪酬经理或者人事行政经理，“你先帮我解决最基本的问题”，甚至是一些行政的事务。

(2)“定制度建流程”。这个时候创业公司找HR往往是和财务一起找的。业务做大了，团队大了，管理成本非常高，对高层管理能力的要求也会非常高，他会面临很多之前没有看到的管理复杂度。这个时候他就希望从人力和财务去找，找专业的人帮他建立制度和流程，这是他希望HR做的事情。

(3)促进组织和人的发展。创业公司更希望HR把管理团队带好，把人才挖掘好，这就是他有更深层的需求，促进人的发展，甚至是把整个组织的管理跑得更顺一点，这是更高层面的需求，也是更难的。